Jak wyznaczać cele KPI na podstawie własnych danych (bez zgadywania)

Wiarygodny cel KPI składa się z trzech części. Pierwszą jest punkt odniesienia oparty na własnej historii. Drugą jest określony mechanizm, dzięki któremu ta wartość ma wzrosnąć. Trzecią jest przedział, a nie pojedyncza liczba. Większość zespołów pomija wszystkie trzy kroki i po prostu dodaje dwadzieścia procent do ubiegłorocznego wyniku.

To pójście na skróty nie wynika tyle z lenistwa, ile z braku merytorycznego uzasadnienia. Daje to liczbę, której nikt nie potrafi obronić podczas podsumowania i na podstawie której nikt nie może planować działań, ponieważ nie stoi za nią żaden argument.

Ten poradnik wyjaśnia, co należy zebrać na początku, jak ręcznie wyznaczyć cel oraz w którym momencie ręczna metoda przestaje być warta poświęconego czasu.

Co jest potrzebne przed rozpoczęciem

Potrzebujesz wystarczająco długiej historii danych, aby dostrzec naturalne wahania. Praktycznym minimum jest od ośmiu do dwunastu pełnych okresów, a mniej niż sześć sprawia, że całe przedsięwzięcie staje się zgadywaniem pod przykrywką analizy.

Musisz mieć również zamrożoną definicję metryki. Jeśli definicja aktywnego użytkownika zmieniła się w marcu, to serie danych przed marcem i po nim są dwoma różnymi metrykami pod tą samą nazwą.

Przed przystąpieniem do jakichkolwiek obliczeń warto ustalić trzy kwestie.

Okres. Cele tygodniowe i kwartalne zachowują się inaczej. Dane tygodniowe charakteryzują się większym szumem, dlatego cel tygodniowy wymaga szerszego przedziału tolerancji.

Czynnik stymulujący (driver). Cel, na który nie masz wpływu, jest tylko prognozą. Zapisz, co zespół faktycznie zrobi, aby zmienić tę liczbę, ponieważ to właśnie to działanie jest istotą wyznaczania celu.

Górny limit. Niektóre metryki mają nieprzekraczalną granicę. Współczynnik konwersji nie może przekroczyć 100 procent, a zespół wsparcia nie może zamknąć więcej zgłoszeń, niż faktycznie wpłynęło.

Przed obliczeniami warto zapisać jeszcze jedną rzecz: dla kogo przeznaczony jest ten cel KPI. Cel służący do alokacji budżetu wymaga innego poziomu pewności niż ten, który ma motywować zespół. Pierwszy powinien być ostrożny, podczas gdy drugi może zawierać bardziej ambitny próg (stretch goal).

Jak zrobić to ręcznie

Opcja 1: Określenie punktu odniesienia i jego normalnego zakresu

Weź dane z ostatnich ośmiu do dwunastu okresów i zapisz medianę zamiast średniej. Mediana przetrwa jeden nietypowy tydzień; średnia nie.

Następnie zapisz najwyższą i najniższą wartość z tego przedziału. Ta rozpiętość to Twój normalny zakres i jest to najbardziej użyteczna liczba w całym procesie. Cel mieszczący się w tym zakresie nie jest żadnym celem, a cel trzykrotnie przekraczający ten zakres to pobożne życzenie.

If the series has a seasonal shape, compare like with like. Compare this December against previous Decembers, not against November.

Opcja 2: Wybór mechanizmu, a dopiero potem liczby

Wybierz jeden z trzech mechanizmów i określ, którego użyłeś.

Kontynuacja trendu. Dopasuj linię trendu z ostatniego okresu i ją przedłuż. Sprawdza się to, gdy czynniki stymulujące są stabilne i nie zachodzą żadne zmiany strukturalne.

Wydajność (Capacity). Wyjdź od tego, co zespół jest w stanie fizycznie zrobić. Liczba pracowników pomnożona przez ich przepustowość wyznacza limit, którego nie przeskoczy żadna ambicja.

Zmniejszanie luki (Gap closing). Weź najlepszy okres, jaki udało się już osiągnąć, i dąż do tego, by osiągać go bardziej regularnie. To najbardziej wiarygodny mechanizm, ponieważ masz dowód, że ta wartość jest osiągalna.

Dopiero po wybraniu mechanizmu należy zapisać konkretną wartość. Liczba bez mechanizmu to jedynie kwestia upodobań.

Opcja 3: Test warunków skrajnych (stress-test) przed podjęciem zobowiązania

Zadaj pytanie, co musiałoby się stać, aby cel został osiągnięty. Jeśli szczera odpowiedź wskazuje na kanał, który od roku stoi w miejscu, cel już na starcie jest skazany na porażkę.

Następnie przeprowadź test odwrotny. Przejrzyj wszystkie historyczne okresy, w których cel został przekroczony, i policz je. Jeśli nie było ani jednego takiego okresu, oczekujesz historycznego precedensu – i plan powinien to wyraźnie artykułować.

Na koniec wyznacz przedział, a nie pojedynczy punkt. Wartość bazowa (commit) oraz wartość ambitna (stretch) mówią odbiorcy znacznie więcej niż jedna liczba i pozwalają przetrwać gorszy miesiąc.

Gdzie ręczna metoda zaczyna spowalniać pracę

Wyznaczenie pierwszego celu zajmuje jedno popołudnie. Problem polega na tym, że celów nigdy nie ustala się tylko raz.

Każdy segment zwielokrotnia nakład pracy. Cele dla czterech regionów i trzech linii produktów to dwanaście punktów odniesienia, dwanaście zakresów i dwanaście analiz sezonowości. Nikt nie robi tego co kwartał, więc cele dla segmentów są ustalane poprzez prosty podział sumy ogólnej. W ten sposób jeden z regionów kończy z celem, do którego nigdy nawet się nie zbliżył.

Aktualizacje tylko pogarszają sytuację. Gdy plan zmienia się w drugim miesiącu, każdy punkt odniesienia musi zostać przeliczony zgodnie z nową definicją. To czysto mechaniczna praca – i to dokładnie ta, która zazwyczaj jest pomijana.

Istnieje też ukryty koszt. Ponieważ ponowne przeliczanie jest czasochłonne, cel KPI z poprzedniego kwartału jest często przenoszony bez zmian. W rezultacie liczba ta opisuje biznes, który już nie istnieje, a spotkanie podsumowujące zamienia się w kłótnię o sam cel, zamiast skupić się na wykonanej pracy.

Rezultat jest łatwy do przewidzenia. Cele oddalają się od danych, które je uzasadniały, a podsumowanie zamienia się w dyskusję o tym, czy ta liczba w ogóle kiedykolwiek była realna.

Jak wyznaczać cele KPI za pomocą Powerdrill Bloom

Krok 1: Prześlij swoje dane historyczne

Prześlij plik zawierający historię okres po okresie. Powerdrill Bloom profiluje kolumny zaraz po przesłaniu, dzięki czemu luki w danych i niespójne oznaczenia okresów zostaną wykryte, zanim zniekształcą punkt odniesienia.

Krok 2: Opisz logikę celu w języku naturalnym

Poproś o poszczególne składowe, a nie o gotową odpowiedź. Zażądaj mediany i zakresu dla ostatnich dwunastu okresów w rozbiciu na segmenty, z zaznaczeniem wszelkich wzorców sezonowych.

Następnie zadaj bezpośrednie pytanie o mechanizm. Zapytaj, które segmenty już wcześniej przekroczyły proponowaną wartość i jak często, aby cel oparty na zmniejszaniu luki miał poparcie w twardych dowodach.

Krok 3: Wyeksportuj wykres, raport lub prezentację

Pobierz tabelę punktu odniesienia, wykres trendu pokazujący przedział lub krótkie pisemne uzasadnienie, które możesz dołączyć do planu.

Dlaczego to rozwiązanie jest lepsze od ponownego wyznaczania punktów odniesienia co kwartał

	Metoda ręczna	Powerdrill Bloom
Punkt odniesienia dla każdego segmentu	Każdy z osobna, ręcznie	Zapytanie o wszystkie segmenty naraz
Porównanie sezonowe	Ręczne odtwarzanie analogicznych okresów	Zapytanie o porównanie tych samych okresów
Sprawdzanie, czy cel jest osiągalny	Ręczne przeszukiwanie historii	Zapytanie o to, jak często był już przekraczany
Kolejny kwartał	Powtórzenie całego procesu	Przesłanie nowych okresów

Wierszem, który zmienia reguły gry, jest ten trzeci. Gdy sprawdzenie osiągalności kosztuje jedno pytanie, sprawdzasz każdy segment. Gdy kosztuje to godzinę pracy, sprawdzasz tylko ten, co do którego masz już wątpliwości, a reszta przechodzi bez weryfikacji.

Najczęstsze błędy

Dodawanie równego procentu do zeszłorocznego wyniku. Nie stoi za nim żaden mechanizm, więc nikt nie potrafi powiedzieć, co miałoby doprowadzić do jego realizacji. Dziedziczy również wszelkie anomalie z ubiegłego roku.

Publikowanie jednej liczby. Cel punktowy ukrywa rzeczywisty poziom niepewności. Wartość bazowa (commit) i ambitna (stretch) komunikują te same ambicje, pozwalając jednocześnie przetrwać gorszy miesiąc.

Ignorowanie normalnego zakresu. Cel mieszczący się w granicach historycznych wahań zostanie osiągnięty bez podejmowania żadnych działań, co uczy zespół, że cele są jedynie ozdobą.

Wyznaczanie celów wyłącznie dla metryk opóźnionych (lagging metrics). Cele przychodowe są bezdyskusyjne, ale nie dają wskazówek do natychmiastowego działania. Połącz każdy z nich z czymś, na co zespół ma wpływ w tym tygodniu. Nasz artykuł o tym, czym jest istotność statystyczna, omawia pułapkę nadinterpretacji niewielkich wahań.

Zmiana definicji metryki w trakcie okresu. Porównanie przestaje działać po cichu, a cel bezgłośnie traci sens. Zamroź definicję lub przelicz całą historię na nowo.

Wyznaczanie celu KPI, którego nie można mierzyć co tydzień. Jeśli wynik poznasz dopiero na koniec kwartału, nikt nie będzie mógł skorygować działań w trakcie. Wybierz coś, co można obserwować wewnątrz danego okresu, nawet jeśli jest to wskaźnik zastępczy (proxy).

Dzielenie celu firmy przez liczbę pracowników. Wydaje się to sprawiedliwe, ale ignoruje fakt, że segmenty mają różne punkty odniesienia. Region o połowę niższym współczynniku konwersji potrzebuje innej wartości, a nie tej samej.

Podsumowanie

Cel to argument, a nie liczba. Weź medianę i zakres z własnej historii. Określ mechanizm, który ma go poprawić. Sprawdź, jak często ta wartość była już wcześniej przekraczana, a następnie opublikuj przedział, a nie pojedynczy punkt.

Tym, co niszczy tę praktykę, jest konieczność ponownego przeliczania wszystkiego co kwartał, zwłaszcza gdy segmenty się mnożą. Jeśli na to właśnie ucieka Twój czas przeznaczony na planowanie, wypróbuj Powerdrill Bloom na swoim pliku historii. Zobacz również nasze poradniki dotyczące budowania pulpitu nawigacyjnego KPI z arkusza kalkulacyjnego, tego, czym jest pulpit nawigacyjny danych, wykonywania statystyk opisowych oraz stronę auto insights.

Często zadawane pytania

Jak wyznaczyć cel KPI bez danych historycznych?

Użyj mechanizmu opartego na wydajności (capacity) zamiast trendu. Określ, co zespół jest w stanie fizycznie dostarczyć, wyznacz celowo szeroki przedział i potraktuj pierwsze dwa okresy jako fazę pomiaru, a nie oceny wyników.

Jak dużo danych historycznych potrzebuję do wyznaczenia punktu odniesienia?

Praktycznym minimum jest od ośmiu do dwunastu pełnych okresów. Mniej niż sześć uniemożliwia oszacowanie normalnych wahań, co oznacza, że każdy wyznaczony cel nie będzie się różnił od zwykłego zgadywania.

Czy cel KPI powinien być jedną liczbą, czy przedziałem?

Przedziałem. Wartość bazowa (commit) i wartość ambitna (stretch) wyrażają te same ambicje, pokazując jednocześnie stopień niepewności. Lepiej też znoszą sytuację, gdy jeden z okresów przyniesie słabsze wyniki.

Dlaczego „zeszły rok plus 20%” to zły cel?

Nie stoi za nim żaden mechanizm, więc nikt nie potrafi powiedzieć, jakie działanie doprowadziłoby do jego realizacji. Przenosi również wszelkie anomalie z ubiegłego roku, w tym jednorazowe skoki.

Jak często należy weryfikować cele?

Weryfikuj punkt odniesienia co kwartał, a sam cel za każdym razem, gdy zmienia się definicja metryki lub plan. Częstsza weryfikacja zamienia cele w prognozy i pozbawia je wartości planistycznej.